Doorlooptijden vormen een kostbaar probleem bij verzuim. Vanaf het aannemen van de ziekmelding tot het volledig herstel missen veel leidinggevenden de momenten waarop ze hadden kunnen anticiperen met aangepast werk. Waarom? Omdat drukte en onbekendheid ze verleiden tot uitstelgedrag.


Toch is het aantal scenario’s bij verzuim beperkt, stelt Reinout Slee, en is het verloop van de re-integratie in veel gevallen voorspelbaar. Het is dus ook helemaal niet zo moeilijk om de regie over het werkhervattingstraject te nemen.


De magazijnmedewerker of de postbode die een been breekt, zal een aantal weken in het gips zitten en na een korte periode waarschijnlijk zittende arbeid kunnen verichten. Om dat te kunnen beweren hoef je niet over voorspellende gaven te beschikken maar slechts over inzicht van een huis-tuin-en-keuken niveau.


“Je kunt als werkgever dus ook, in aanloop naar de hervattingsmogelijkheden, de collega’s van een andere afdeling verzoeken een tijdelijke werkplek voor deze man of vrouw in te richten en alvast passend werk te zoeken,” zegt Reinout Slee.

“De postbode zal nog geen post kunnen bezorgen en ook niet de hele dag op dat been kunnen staan, maar wel andere werkzaamheden kunnen verrichten. Om dat voor te bereiden hoef je niet te wachten op het advies van de bedrijfsarts. Voor de daadwerkelijke tewerkstelling is dit natuurlijk wel belangrijk.


Ga je pas zoeken naar passend werk als het advies binnenkomt, verlies je kostbare dagen met organiseren. Daarnaast loopt je het risico met deze vertraging dat de medewerker alweer een stap verder is in zijn herstelproces en blijkt het allemaal verloren moeite te zijn geweest.

 

Onbekend en onbemind

De resulterende frustratie is er aan twee kanten: die van de leidinggevende én die van de medewerker. De medewerker ervaart namelijk te weinig aandacht van het bedrijf en drijft mentaal weg van de werkomgeving.


“Vergelijk het met een bezoek aan de huisarts. Als patiënt ervaar je het als positief wanneer je direct kunt komen en de arts je ook meteen doorverwijst naar een specialist en zegt dat de medicijnen die je nodig hebt die middag bij de apotheek klaar zullen liggen. 

Als er dagen zitten tussen elke fase word je onrustig en ontevreden. Voor een zieke medewerker is dit niet anders. Het moet vooruit gaan.


Maar wat zien we op het bedrijf waar hij zich heeft ziek gemeld? Zijn werk moet worden verdeeld over de collega’s. Die krijgen het extra druk, net als de leidinggevende van de afdeling. In grote organisaties is dat herverdelen van werk bovendien een heel gedoe, omdat er sprake is van een grote mate van standaardisatie.


Het re-integreren van een zieke medewerker komt er voor de leidinggevende dan nog eens bovenop. Dat is dan ook nog eens werk dat hij of zij niet elke dag doet, dus is het onbekend en dus ook onbemind. Bij elkaar is dat de ideale mix voor uitstelgedrag.

‘De zieke medewerker heeft een afspraak met de bedrijfsarts gemaakt? Fijn, dan kan er een vinkje worden gezet op mijn to-do lijst.’ Maar met dat vinkje wordt er ook een punt gezet achter het anticiperen.”

 

Gebundelde offertes

Anticiperen kan de leidinggevende ook als het op arbeidskundig onderzoek aankomt. Zoals je de re-integratie bij veel ziektes en aandoeningen kunt voorzien, zo kun je ruim tevoren het punt bepalen waarop een arbodienst zal moeten worden ingeschakeld.

“Niet alleen dat,” stelt Reinout Slee, “Je kunt ook voorzien om welke soorten onderzoeken of welke diensten het zal gaan.


Toch zie je in de praktijk vaak dat er pas na het advies van de bedrijfsarts een specialist wordt gecontacteerd en om een offerte wordt gevraagd. Ook daar gaan weer dagen overheen. Je kunt veel beter aan het begin van het jaar budget vrijmaken voor dergelijke experts op basis van een inschatting. Die kun je bundelen en dáárvoor vraag je dan een offerte en maak je samenwerkingsafspraken.


Zo wordt het ook mogelijk een betere prijs te bedingen. “En als er alsnog maatwerk nodig is? “Dan kost het veel minder tijd en moeite om die offerte op dat ene punt aan te passen,” antwoordt Reinout Slee. “De tijdwinst raak je daarmee niet kwijt.”

 

Minder productief

Managers worden in verzuimkwesties te vaak verrast door effecten die ze hadden kunnen voorzien. “Of een medewerker nou na drie maanden sabbatical of na drie maanden ziekteverlof terugkeert, de eerste dagen zal hij amper productief zijn. Hij moet bijpraten met collega’s, honderden e-mails lezen en beantwoorden en opnieuw in het arbeidsritme komen. Maar ondertussen houdt hij ook ánderen op de afdeling van hun werk af, zodat ook dié minder productief zijn.


Als je dat had kunnen bedenken, kun je er ook tevoren rekening mee houden. Dat scheelt in kosten en ook in eigen frustratie. Terwijl er nu vaak van wordt weggekeken, kun je er beter plannen voor maken. Dat is een van de kernpunten van zijn specifieke verzuimaanpak. Een aanpak die hij voor de opdrachtgever kan toepassen maar die hij hen ook kan aanleren, zodat ook na mijn vertrek de doorlooptijden omlaag kunnen en met die tijden ook de ergernissen.”


AFWACHTEN is oorzaak #3 van te hoog verzuim

Maak er een gewoonte van om afspraken te maken over werktijden, taken en salaris in afwachting van de volgende afspraak bij de arbodienst, de ingediende klacht, second opinion, het deskundigenoordeel of de conflictbemiddeling. Laat de re-integratie niet stilvallen.

Met de juiste kennis kun ook jij de controle terugkrijgen.

Schrijf je vrijblijvend in en ontvang naast mijn e-boek ook waardevolle updates over effectieve verzuimbegeleiding en re-integratie.

Download nu het gratis e-book!

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Cookie instellingen

Deze website maakt gebruik van functionele en analytische cookies, die noodzakelijk zijn om deze site zo goed mogelijk te laten functioneren. Hieronder kan je aangeven welke andere soorten cookies je wilt accepteren.

Privacybeleid | Sluiten
Instellingen
Scroll naar top
Bureau Werkwaarde draait op SYS PlatformSYS Platform - Websites voor coaches